W naszym cyklu eksperckim: Doceniaj z Nais o docenianiu pisze dr Anna Kwiecień*. Docenianie to proces. Jego pierwszym etapem jest zauważenie wyników pracy, sposobu działania pracownika, drugim doświadczenie uznania, trzecim jego wyrażenie. Każdy akt docenienia wymaga przejścia przez wszystkie trzy etapy.
Z każdym z tych etapów wiążą się pewne wyzwania dla menedżerów. Dostrzeżenie zachowania, które warto docenić, wymaga od menedżera koncentracji uwagi na pracowniku, interesowania się tym nad czym i w jaki sposób aktualnie pracuje, monitorowania efektów jego działania, porównywania ich na przestrzeni czasu i pomiędzy pracownikami. Zadanie to może być utrudnione, jeśli zespół jest duży, rozproszony, kontakty z członkami zespołu są nieregularne. Łatwiej zauważyć spektakularne sukcesy, osiągnięcie kamienia milowego, niż pracę wykonaną po prostu zgodnie z zakresem obowiązków i na oczekiwanym poziomie.
Tej codziennej uważności, łapania pracowników na tym co robią dobrze, menedżerowie jeszcze się uczą. Niejednokrotnie, pracownicy sami zwracają uwagę przełożonych na swoje osiągnięcia, postępy i usprawnienia, ponieważ przełożony tego nie robi lub robi zbyt rzadko. Uwagi częściej domagają się młodzi pracownicy.
Doświadczanie uznania może być związane z odczuwaniem takich emocji, jak: duma, podziw, zadowolenie z osiągnięć pracownika, jego postawy, tego jak funkcjonuje w zespole. To czy menedżer doświadcza uznania, zależy między innymi od licznych przekonań na temat doceniania: za co i jak często należy doceniać, jaki wpływ ma docenianie na pracownika oraz zespół.
- Częste docenianie psuje pracownika, siądzie na laurach, rozleniwi się
- Pracowników należy chwalić jedynie za ponadprzeciętne, wyróżniające się zachowanie
- Wysokiej klasy menedżerowie znają swoją wartość i nie trzeba ich chwalić
Przekonania te mo
gą obniżać gotowość menedżerów do wyrażania uznania na co dzień.
Akt docenienia (wyrażenie uznania) może być skuteczny, jeśli jest naturalną konsekwencją dwóch pozostałych etapów. Tylko wtedy będzie on autentyczny. Zwiększają się dzięki temu szanse, że w taki właśnie sposób będzie odebrany przez pracowników. Zdarza się, że menedżer posługuje się docenianiem w manipulacyjny sposób, jest formą przekupstwa, zasłoną dymną większych problemów w zespole lub służy budowaniu grup poparcia. Takie praktyki są zaprzeczeniem idei doceniania pracowników.
Kultura doceniania pracowników dopiero się kształtuje. Menedżerowie często nie mają wzorców w swoich przełożonych. Wśród menedżerów „starej daty” pokutuje przeświadczenie, „skoro nie krytykuję to znaczy, że chwalę”. Obecne pokolenie menedżerów zdobywa umiejętność doceniania intuicyjnie. przychodzi ona wraz z doświadczeniem menedżerskim i rozwojem kompetencji interpersonalnych. Wśród menedżerów panuje optymistyczne przekonanie, że można się go nauczyć poprzez wprowadzanie zmian w praktykach doceniania małymi krokami zmian. Według menedżerów mają one polegać przede wszystkim na koncentrowaniu uwagi na pracowniku, docenianiu jego starań a nie tylko dobrych wyników, chwaleniu na co dzień, personalizowaniu formy i częstości doceniania.
AUTOR: Dr Anna Kwiecień, psycholog niezależny. Współpracuje przy opracowaniu koncepcji nowych rozwiązań dla biznesu z wykorzystaniem wiedzy psychologicznej, członek zespołu badawczego Uniwersytetu SWPS, który przeprowadził badania jakościowe wśród menedżerów na temat doceniania. Nais był partnerem badania.
